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光明乳业信息化扫描
作者:佚名 日期:2002-2-9 字体:[大] [中] [小]
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显然,中国乳业的高增长潜力成为了一块令人垂涎的肥肉,除了世界乳业十强的纷踏而至外,国内各大食品巨头也扎堆而入。作为国内乳品行业的龙头企业——光明乳业也誓要“全国一片光明”,而信息化自然成了“光明”的源动力。
北京可以算是我国乳品市场竞争最为激烈的城市之一了,就连记者单位每天发放牛奶的牌子也是变来变去,这不,这个月又都喝上光明的了。还在纳闷这远在上海的牛奶怎么就渗入到北京的高楼庭院时,记者突然看到了这样一条消息:“2001年12月5日,光明在北京顺义投资上亿元兴建一座乳品工厂,加上1999年在石景山投产的工厂,光明在北京已经拥有两间大规模的工厂,一个主要做保鲜奶,一个主要做酸奶。”
其实,扩张与整合在我国乳业势在必行。有业内人士曾这样形容,中国乳业是地方品牌割据市场,大大小小共有300多个,每个地方都有自己的英雄,在自己的一亩三分地中稳坐,而这在一个高度市场化的地方是不可能存在的。光明乳业的此次行动恰恰是对这种现象的诠释。据称光明乳业总经理王佳芬最不喜欢在光明乳业前面加上“上海”两个字,她认为那是非市场化的称谓。面对这个高成长性的市场,“光明”希望成为一个没有地域概念的全国品牌乃至国际品牌。而她向董事会提交的目标是:到2005年,跨入世界乳业二十强行列。高速扩张的业务必然需要现代化的管理,而有效的管理就必须构建在有效的信息平台上,光明的信息系统与其业务同步发展、相辅相成,就成为业务扩张的有力保证。
感受同步
虽然不可能全面地感受光明全球化的经营理念,但记者在上海与光明乳业股份有限公司信息中心负责人的一番交谈之后,还是触摸到了光明对信息化建设的思路。
自1997年开展了信息化建设以来,光明乳业从1997~99年三年期间的销售额由5亿元增长至20亿元,这期间光明一直使用的是当时与长城公司合作开发的一套销售定单的接受、汇总、发放生产定单和物流配送三个部分的软件。到1999年时,光明乳业已经深刻地感受到这套软件已经远远不能满足公司规模的极度膨胀,并决定上一个更大规模的企业化的软件,以作为光明下一步发展的起点和基础。在2000年上半年,光明就开始考察各类的ERP软件厂商和实施服务商,并于5月份选择了ORACLE的ERP,并由普华永道负责实施。为什么都选用国外的产品和厂商,这位负责人的解释是,光明的企业战略目标就是要走向世界,要拿世界的标准来衡量自己,因此也要用全球化的软件构建企业的基础平台。当时在进行评标的过程中,光明将竞标的几十家ERP厂商分为国内和国外两大阵营。为了能成功实施ERP软件,光明提出ERP厂商要和咨询商捆绑竞标,经过几轮的筛选后只剩下普华永道和ORACLE以及德勤和SAP两组了,考虑到光明乳业业务变化太快,而相对于SAP来讲ORACLE的产品柔性更强,特别是ORACLE在电子商务方面的专注更是符合光明要将企业走向电子商务化的定位,因此也更加坚定了光明的信心。三方2000年5月份签约,6月便开始由普华永道实施。从业务调查、流程优化再到员工的培训。
行业特性的无奈
2001年的1月1日,光明准备正式启用新系统,而前一天的12月31日晚便将所有的线路连接完毕,为了保险起见,这套系统与原有系统并行了一个月又11天后,才完全关闭了原有系统。然而这42天也是光明信息中心最为劳累和烦恼的日子,因为在这期间既要同时维护着两套系统,又要解决数据对不齐、不能统一的现状,因此必须建立大量的转换工作才能使两套系统的数据对齐。在新系统正常运转后,绝大多数功能也开始投入使用,并陆续根据业务需要作了相应的优化和调整。
由于乳品行业的生产流程的特殊性,原本是制造行业相当重要的模块也不再是绝对,如MRPⅡ展开。光明的产品采用极为现代化的高科技设备生产,ERP系统没有必要涉及其生产过程,仅仅需要生产总量即可。但订单数量极大,平均每天都有4.8万条订单,如果要MRPⅡ展开的话需要一天时间,可光明的生产周期也只有一天,基于这种情况,本来想采用的流程式生产管理,相关模块也买了,但由于技术上的原因没有采用,最后采用了离散型生产管理。由于乳品行业的生产流程非常特殊,是介于连续型和离散型生产模式之间的半连续型生产,导致传统的两种类型的MRPⅡ都不太适合,而市场中也一直没有适合的软件产品,使光明在选择中也很为难,而生产过程的时间要求本身也决定了软件本身的适应性,同时也决定了现有软件很难直接被应用,据了解现在的ORACLE的产品也经过了较大的改动。而且做保鲜乳品是没有库存的,生产时间很紧,不同于一般企业,一种原材料没到可以等一两天,但乳品行业如果某种原材料晚到1、2个小时就不行。光明采取直接订单的方式来做生产,MRPⅡ的展开用来控制采购。由于光明乳业生产流程的特性,其每天就相当于传统制造企业的一个完整的ERP周期,因此其运转3个月也就相当于传统企业运转2年时间,经验积累非常快,问题的出现和处理都非常紧急和快速,就连普华永道也认为在这次实施ERP的过程中,遇到了其之前所有ERP实施的所有问题。就目前的使用情况来讲,问题一个个得到解决,员工在使用起来也逐渐得心应手。
消化冲突
在刚上线的3个月内,诸如人为因素等技术力量不能解决的问题逐渐浮现,由于王佳芬总经理给予了连续的大力支持,使得系统得以继续运行。光明信息中心的负责人认为所谓“一把手工程”并不一定要一把手随时过问和参与,而是要在最关键的时候出面解决问题和稳定军心。
在实施ERP之前,光明乳业是一个拥有高度集中化管理体制的企业,由多个专项总监分别负责业务、市场、技术、财务及人事等的集中管理,因此很容易实施一个集中性的ERP,而且在上这套系统时所遇到员工方面的阻力也较一般企业少得多。另外,由于乳品行业可以算是介于公用事业和企业之间的一种行业,一天没有给市民送奶就会直接影响到社会的安定,因此外界的压力逼迫着光明不得不迅速改变自己。 2001年年中,光明乳业又经历了其发展中的一个重要的转折,在请麦肯锡做了企业的战略咨询后,光明乳业进一步实施事业部制。而信息中心也成为了一个面向企业内部的服务部门,因此其ERP系统在5~6月份也做了一次重要的分拆,光明的信息中心又经历了新系统上线以来的第二个困难时期——系统一天都不能停,分拆还要进行。好在ORACLE的灵活性的特点及其产品结构能够支持这种变化,而且在未分拆前光明就有一些独立的事业部在ERP系统中运营,有比较好的经验,因此也比较顺利地度过了这个难关。
大多企业在规模扩大时遭遇的管理上的瓶颈,在光明就得到了很好的解决,这首先应该归功于光明乳业有一位极具领袖气质的领导。其次就是光明乳业的管理模式一直向全球化看齐,管理思想和意识能够适应流行的管理模式,因此在应用国外的产品和咨询时并没有强烈的中西差异的对撞。另外,光明的经验是集中实施要比分步实施更好,因为分步实施会引起疲劳战,集中实施的强度又比较高,考验也大,因此也会淘汰一批不适应新的业务思想的业务人员。一个企业要上类似ERP等大型系统或进行重大结构调整时应该选择企业最鼎盛的时期来做,在精力和资源都很雄厚并且每个人都存在企业发展危机感的情况下成功率才最高。
经受业务考验
目前光明每天有4.8万条定单运行在ORACLE的系统上,ORACLE自己也承认这对他们是个巨大的挑战。在3月初光明刚上线ERP时,平均每天都有2.8万条定单,在定单数量上仅次于华为的3万条而位列全国第二,然而4月份时光明的定单数量就达到了每天3.2万条,目前更是激增至4.8万条。如此庞大的定单数量除了在银行、电信的专用系统可以承受外,在其他任何行业都不可能达到。但任何软件在设计思想上在发展到一定阶段终究会遇到结构性问题,不论是国内的还是国外的,关键是所选用的厂商是否有实力和能力长期提供支持和升级。
虽然现在的系统还足以轻松应付光明日益增长的交易定单,但光明的信息中心还是进行了硬件升级,最近他们刚订了IBM的两台S85高端服务器和高端存储设备SHARK,选中IBM的理由就是因为这两款产品都是面向企业在线事务的,非常适合光明的业务模式。
谈到这里,光明信息中心的负责人不无感慨地说,现在都说技术不是问题,但企业业务规模快速发展壮大时,技术就有可能成为最大的绊脚石,如软件架构、网络带宽及安全性等都是现实存在的问题。但无论如何,光明乳业是绝对不允许由于信息系统的问题拖累了企业快速发展的步伐。
ERP不是CRM和SCM
在ERP系统稳定后,光明就考虑上自己的CRM系统,但后来发现市场不太成熟,就暂停了。光明乳业原先计划要关心每一个消费者,但由于这个150万数量级的用户群体太大了,目前还做不到为每个用户低成本地提供个性化的服务。
信息中心负责人认为:ERP是企业的核心平台,明年在此基础上,通过不断总结、提高效率并引进新的应用软件系统,包括CRM、SCM及物流管理系统。为什么光明还要考虑引进新的软件呢?信息中心负责人解释说,ORACLE的ERP只是光明的基础平台,需要在它的基础上搭建更广泛、更专业的应用,毕竟是术业有专攻。但选择这些新的软件系统的前提条件是必须能与ORACLE的ERP及数据库无缝连接。光明非常重视咨询服务和信息基础设施的投入,到目前为止,光明乳业在这套系统上的总投入数千万元,明年光明乳业信息化投入将持续增加,包括CRM、SCM及物流管理系统都是计划中方向,并且还要在全国的几十家分公司上ERP系统,与总部统一和同步。
企业背景
光明乳业于1996年由上海牛奶公司合资成立,预计2001年实现40亿元销售额,比2000年增长50%。目前光明乳业的产品有2/3是保鲜品,位居全国第一。到2005年,光明力争跻身世界乳业二十强。(杨超)